Esther Trujillo, diálogo y relaciones con los grupos de interés en las organizaciones

Fuente: PlanBET

http://www.planbet.es/miembro/esther-trujillo/

Esther es una gran experta en las relaciones interpersonales dentro del marco de las organizaciones. Pero no cualquier tipo de relación vale, para ella deben estar presididas por la ética y la coherencia. Una ética que se fundamenta en la práctica de la responsabilidad social corporativa, y una coherencia que la dote de significado dentro de la cultura y actividad de la organización. Con estos mimbres parece posible alinear objetivos sociales y ambientales con los intereses de los grupos de interés y con los de las organizaciones. En realidad, este es el mensaje que promueve la reciente Directiva (UE) 2022-2464 –CSRD–, sobre información no financiera y, su Reglamento Delegado C(2023) 5303 final, que directamente habla de doble materialidad (relevancia para la organización y para sus grupos de interés). En concreto esta Directiva menciona en trece ocasiones a los grupos de interés y, su Reglamento Delegado C(2023) 5303 final los menciona 40 veces. De forma que las relaciones interpersonales organización-grupos de interés se convierte en piedra angular para determinar las prioridades ASG de las organizaciones. Prioridades que parecen destinadas a mejorar la posición financiera de la empresa en el medio y largo plazo.

La experiencia de Esther en materia de sostenibilidad cuenta con ocho años en el área de Responsabilidad Corporativa del Grupo Telefónica y cuatro años en Meliá, donde gestionó las relaciones y el diálogo con los grupos de interés y la Responsabilidad Social.

En mayo del 2012 crea PlanBET Estrategias con el objetivo de acompañar a personas y organizaciones en la gestión y mejora de las relaciones con sus grupos de interés, a través de la ética y los valores. Esta actividad la compagina con diferentes iniciativas públicas y privadas: responsable de la unidad internacional del Instituto Relacional desde el cual dirige proyectos de carácter intercultural, Miembro del Consejo Asesor de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE), y Presidente del Consejo Regulador de la Sostenibilidad Siderúrgica, y profesora colaboradora de la Universidad de A Coruña, ESADE, Escuela de Negocios de Abanca y algunas otras universidades.

La actividad reciente y pasada de Esther en realidad nos está hablando de cambio cultural en las organizaciones, de los valores que deben presidir cualquier actividad económica para aglutinar gente diversa ante un proyecto… en definitiva, de buen gobierno. Y es este buen gobierno la dimensión, de entre las tres que componen la Sostenibilidad (ASG), la que parece estar aportando una mayor rentabilidad económica.

Entrevista a Esther Trujillo

El mundo empresarial transmite en muchas ocasiones la necesidad de una carencia de principios para hacer negocios con éxito; solo la legislación establece los límites. ¿Hacer las cosas bien y con valores, es una limitación para ganar dinero?

El mundo empresarial por lo general tiene prisa, quiere resultados rápidos y visibles. La ética es silenciosa. Ni el bien hace ruido, ni el ruido hace bien, decía San Vicente de Paúl. Integrar la ética en los negocios significa hacer las cosas con más cuidado, mirando alrededor, pensando en las personas que pueden resultar afectadas por las decisiones, y siendo muy consciente de que el beneficio es a largo plazo. De hecho, eso es la sostenibilidad, una cualidad que permite durar y permanecer estable en el tiempo. Así que, si quieres grandes titulares, fuegos artificiales y dinero rápido, lo verás como una limitación.

La realidad de las empresas, en general, parece estar alejada del diálogo con los grupos de interés. Mi experiencia me dice que se estaría recurriendo a informes de consultoras, como mejor práctica, en lugar de dialogar directamente. ¿Qué argumentos se podría ofrecer a las organizaciones para que empezasen a dialogar, con todo lo que ello conlleva?

Les diría que no imaginan el universo de posibilidades y creatividad que se abre a través del diálogo. La interacción directa con los grupos de interés es un “abrelatas” para las mentes corporativas. La visión de la empresa que pueden tener sus clientes, sus proveedores, las organizaciones de la sociedad civil, es muy distinta a lo que internamente se percibe. Eso sí, hay que poner método y foco claro, no es tan sencillo como sentarse a hablar, así, de lo que surja, porque es una herramienta estratégica, no táctica.

Puede que detrás de este esta falta de implicación con los grupos de interés esté la consideración de que es caro o poco beneficioso. ¿Estarías de acuerdo con ellos?

Ni es caro ni es poco beneficioso, pero sí es cierto que hay que hacerlo bien y limitar los riesgos. La empresa tiene que estar preparada, tener claro el objetivo del diálogo y mapear a sus grupos de interés meticulosamente. Además, cada momento de diálogo con su objetivo concreto, requiere una aproximación diferente, una metodología adecuada, los tiempos son muy importantes, las líneas rojas también…hay muchos factores en la ecuación y hay que contemplarlos todos y manejarlos con equilibrio, para obtener el beneficio que mencionas.

Para las organizaciones que quieran iniciar o mejorar este diálogo, ¿qué valores empresariales y profesionales consideras importantes para facilitarlo? ¿el propósito de la empresa podría ser uno de ellos?

Mantener diálogos honestos, crear territorios de encuentro con grupos de interés o con grupos multistakeholder, requiere dos valores: se necesita humildad, para reconocer que no lo podemos todo, que no lo sabemos todo, y que el otro es fuente de conocimiento y legítimo interlocutor, y se necesita valentía, para escuchar lo que tengan que decirnos sin barreras. 

Respecto al propósito, podría ser un elemento de diálogo, un buen activador, pero no es un factor esencial. Hay organizaciones que se han adentrado en el diálogo y no han trabajado el propósito, y viceversa, Lo que sí es importante es que la empresa tenga claro lo que quiere y a dónde va, aunque no lo haya expresado en clave de propósito. Porque el diálogo necesita estar vinculado a un objetivo claro, cuanto más concreto mejor.

Del enemigo el consejo ¿cómo justificarías una relación con grupos de interés que tengan posibles intereses contrarios a la organización?

No se trata tanto de justificar, sino de cómo abordas la reconstrucción y cómo gestionas la conversación pendiente para que no se convierta en un lastre (¡para ambos!). Si tomamos el “problema” y lo enterramos al fondo de un armario, nunca se solucionará, y al final toda la empresa quedará impregnada del malestar. He estado en sesiones de trabajo con comités de dirección donde hay tres o cuatro elefantes en la sala, es decir, asuntos de los que no se habla y que están bloqueando a toda la organización. La manera de abordar estos diálogos puede ser, o bien tratar con este grupo de interés otro tema que sea menos polémico, y así empezar a construir una relación distinta con otro foco distinto, o bien preparar un diálogo a tres bandas con otro grupo de interés que tenga una postura intermedia. Siempre hay una forma, tan solo hay que buscarla y prepararse a conciencia.

Parece que las decisiones empresariales se toman en un horizonte cortoplacista y, lo mismo sucede en mercados financieros como la bolsa. ¿Esto supone algún tipo de limitación para las estrategias de Responsabilidad Social en las organizaciones?

Una organización sensata combina el corto plazo con el medio plazo. Soy de la opinión que tener una clara la visión estratégica, un rumbo firme, un horizonte bien definido, es la clave del éxito. Y de la misma manera la ausencia de esto es el origen de muchos males. Así que esto es lo primero, como si fueran los cimientos. Después aparece el reto de aterrizarla en objetivos de medio y corto plazo. Lo que ocurre es que con frecuencia la visión estratégica se sacrifica en aras del beneficio rápido y fácil. Y eso, evidentemente, no es sostenible en el tiempo.

El enfoque IRO -Impactos, Riesgos y Oportunidades-, que propone la normativa CSRD, incorpora la consideración de las oportunidades que puedan surgir del diálogo con los grupos de interés. ¿Cómo valoras estas oportunidades?

Del diálogo entre dos o más partes siempre surgen oportunidades, ahora bien, para eso el diálogo debe tener la intención honesta de compartir y llegar a un acuerdo, ser un espacio de escucha activa, y donde no haya supeditación ni intenciones ocultas. Ahí si nacen oportunidades. Además, te diría que el diálogo puede ser la herramienta para trabajar las oportunidades que surjan en otros entornos. Puede ser origen y destino, sí.

Considerando dos empresas iguales, desde el punto de vista financiero, y del mismo sector, ¿qué ventaja tendría la que tuviese una relación activa con un grupo amplio de sus grupos de interés?

Los beneficios del diálogo son muchos. Permiten anticiparse a la reacción de los grupos de interés, al conocerlos mejor; los diálogos son fuente de información, de tendencias, y de oportunidades, como hemos dicho. Con el diálogo se construyen alianzas estratégicas y se activa la innovación, allí donde hay diversos interlocutores, las organizaciones pueden ver cosas que no se ven cuando solo se hablan consigo mismas, por lo tanto, estamos hablando también de innovación. Y uno de los más importantes: conocer de primera mano las expectativas e intereses de sus públicos para poder tenerlas en cuenta, en última instancia se traduce en la fidelización de los grupos de interés y en su actuación positiva respecto de la organización.  En todo caso, añadiría que no es crucial que sea un grupo amplio, como dices, sino que sean los interlocutores adecuados.

Si los gestores de fondos, con carteras muy diversificadas, se guían para tomar sus decisiones por informes empresariales trimestrales -y dependiendo del tipo de fondo, por calificaciones ASG-, ¿cómo pueden tener en cuenta estos gestores la práctica en las empresas de una RSC estratégica basada en la relación con los grupos de interés? ¿Qué les recomendarías?

Las nuevas directivas de UE ya contemplan el diálogo en algunos aspectos. De hecho, el DJSI ya lo contemplaba hace 20 años, con un peso específico importante. Pero si, diría que lo primero que habría que valorar es qué mecanismos tiene la organización para la escucha, la consulta, y la participación de los grupos de interés en aquello que les podría afectar. Y cómo se integran estos mecanismos en la estrategia de la organización, si están presentes de forma habitual, como herramienta de gestión, que sería lo idóneo, o si solamente se utilizan de forma reactiva cuando ocurre algo, para intentar reparar el daño.